Изучая когнитивную нагрузку, я вывел для себя правило, которым пользуюсь, когда вхожу в новые проекты или, например, когда менял работу.

Не планировать онбординг-встречи во второй половине дня.

Объём информации при входе в новый контекст огромный. Люди, роли, процессы, архитектура, цели, политический контекст, исторические причины, почему «вот так нельзя», а «вот так можно, но осторожно».

Где-то после 15:00 у меня просто отключается мозг.

Я продолжаю слушать. Даже что-то записываю. Могу задавать вопросы. Со стороны всё выглядит нормально.

Только новая информация уже почти не оседает в голове. Она превращается в шум.

В теории когнитивной нагрузки есть простая мысль: рабочая память человека ограничена. Если в неё слишком долго и слишком плотно складывать новое, она перестаёт нормально это обрабатывать. Это особенно заметно на онбординге, где почти каждая фраза — новая сущность.

Поэтому я стараюсь ставить важные ознакомительные встречи на первую половину дня. А вторую оставлять на чтение док, заметки, самостоятельное ковыряние продукта, сбор вопросов и просто подумать.

И я всегда заранее предупреждаю людей:

«Я, возможно, к вам ещё вернусь и ещё раз переспрошу всё то, что вы мне сейчас рассказали».

Мне кажется, это сильно снижает напряжение. Человек понимает, что я могу тупить, но не игнорирую. Я просто честно признаю: с первого раза новый контекст редко укладывается в голову целиком.

Хороший онбординг — это не когда тебе за день рассказали всё. А после 15:00 лучше погулять и подумать)

Disclaimer: Мягкая версия поста находится в тг-канале, а в блоге я решил написать 18+

За последние два года я насмотрелся на кучу ситуаций, где люди по-разному понимают, что такое «решённая задача». Я сейчас не говорю про шизофрению, когда было чёткое ТЗ, а исполнитель зачем-то решил «добавить себя» и сделал не то. Я говорю про более распространённый класс задач — сформулированных достаточно общо и предполагающих люфт в трактовке. Например, «подмести двор».

И я давно выделил три способа решать задачи.

1. Сделать на отъебись

Это когда задача решена формально.

Двор мели? Мели. Грязь осталась? Ну и что такого, двор-то подметён, работа сделана, какой-то результат есть, но он почти всегда минимален.

Интегралы? Микросхемы?
Это не мои проблемы!
Чтобы мне по кайфу жить
Надо сделать на отъебись, бабки попилить!
©Пневмослон — Сделать на отъебись

2. Сделать норм

Это самый частый вариант.

Задача действительно решена. Более-менее качественно. Обычно в срок. Иногда даже без особых вопросов.

Честно говоря, большая часть мира живёт именно в категории «норм». И в целом это то где работают менеджеры.

3. Сделать заебись

Это мой любимый тип.

Когда человек не просто решает задачу, а выжимает максимум из решения. Его реально прёт делать хорошо. Он замечает детали. Ищет нестандартные ходы. Думает не только о том, как закрыть задачу, но и о том, как потом будет использоваться результат.

Недавно был на концерте группы Tritia и узнал, что гитарист отдельно заморачивается над тем, чтобы оборудование подключалось максимально быстро и без лишней возни. Казалось бы, мелочь. Но для него это важно. А ещё это удобно всем вокруг: воткнулись и погнали.

Это и есть оно.

Я вижу три типа конфликтов вокруг результата, которые руководителям нужно уметь грамотно разруливать или вообще купировать заранее.

1. Рассогласование «норм»

Это классическая история.

Вот, например, на выходе со двора есть калитка и ещё пара метров прохода. Сам двор подмели, но сразу за калиткой лежат сугробы. Казалось бы, можно было бы подмести ещё чуть-чуть и сделать отлично.

Обычно такие проблемы решаются уточнением ТЗ, рамок и договорённостей. То есть нужно просто лучше фиксировать, где проходит приемлемая граница результата.

2. Ожидали на отъебись, а сделали норм

И, как ни странно, это тоже проблема. Потому что слишком дорого, долго и с лишним перфекционизмом.

Когда от задачи ждали просто результата, а в неё внезапно вбухали сильно больше времени, денег и внимания, чем она вообще заслуживала. Такие вещи обычно надо купировать в процессе, когда заказчик или руководитель видит, что работа уходит не туда, и вовремя корректирует ожидания.

Потому что не любая задача заслуживает уровня «норм». Иногда гвоздь надо просто забить в стену без лишних вопросов и уточнений.

3. Ожидали заебись, а получили не заебись

Вот это уже ад.

И моё убеждение здесь очень простое: ожидать заебись как обязательный уровень результата — не норм.

Почти все по-настоящему заебись-результаты рождаются не из формальной постановки задачи, а из внутренней мотивации исполнителя. Не из серии «поставил задачу и получил магию по SLA», а из того, что человеку самому не всё равно.

Поэтому если вы видите, что кто-то всерьёз ожидает от команды или конкретного человека постоянного уровня заебись, то требования нужно снижать и приземлять.

А если такого ждут от вас, то самый простой способ — отдать задачу обратно тому, кто этого ждёт, и не делать её. Потому что очень часто за ожиданием «заебись» стоит не нормальная постановка задачи, а чужая фантазия о том, как оно должно волшебно получиться.

В личной жизни, кстати, всё так же. Если вашему супругу критично качество глажки, то как бы вы ни старались, вы, скорее всего, не попадёте в его планку. И лучшее, что можно сделать, — не лезть в эту задачу, а забрать на себя какую-нибудь другую работу.

На мой взгляд, часть конфликтов можно решить ещё в зачатке просто задав вопрос: какой результат ожидается «на отъебись», «норм» или «заебись»?

У Петрановской в «Тайной опоре» наткнулся на занимательный пересказ эксперимента.

Маму с ребёнком-дошкольником приглашали в кабинет, полный развивающих игр и просто разных интересных штук. Заранее не объясняли, чем именно они будут заниматься. Потом экспериментатор извинялся, говорил что ему нужно ненадолго выйти, просил «чувствовать себя как дома» и уходил.

Дальше, собственно, и начиналось главное.

Наблюдатели выделили четыре типичных сценария поведения взрослого:

1. Мама постоянно одёргивала ребёнка и требовала, чтобы он сидел смирно и ничего не трогал.
2. Мама доставала журнал и занималась своим делом. Ребёнок при этом сам начинал исследовать пространство.
3. Мама говорила: «Смотри, какие игры», — и начинала показывать, объяснять и фактически вести ребёнка по комнате за руку.
4. Мама сама с интересом начинала изучать то, что вокруг.

Потом возвращался психолог и отдельно оценивал уровень познавательной активности ребёнка.

Интуитивно кажется, что лучшие результаты должны быть у групп 3 и 4: взрослый же вовлечён, помогает, направляет. А худший — у группы 1, где ребёнка просто тормозят.

С первой группой всё так и оказалось: когда ребёнка всё время одёргивают, его любознательность предсказуемо проседает.

Но дальше начинается самое интересное.

Дети из группы 3 — там, где взрослый активно включается, показывает, объясняет и руководит, — показали результат примерно на уровне группы 1. То есть вовлечённость сама по себе ещё не помогает. Если взрослый слишком быстро перехватывает инициативу, он как будто подменяет собой детское исследование. Любознательность не исчезает совсем, но заметно гасится.

А вот дети из группы 2, где родитель просто был рядом, но не лез с управлением, в среднем оказывались любознательнее. Взрослый не исчез, не бросил ребёнка, не создавал угрозу. Он просто был фоном, опорой. Если нужна помощь — можно обратиться. Но пока не нужна — мир можно трогать самому.

Мне кажется, это очень неплохая аналогия для управления креативными командами — например, R&D.

Понятно, что команда взрослых специалистов — не ребёнок в комнате с игрушками. Переносить такие вещи один в один нельзя. Но сам паттерн кажется очень узнаваемым.

Есть руководитель, который всё время одёргивает: «сюда не ходи», «это не делай, „зачем вы туда полезли“, „давайте без самодеятельности“. Тут всё понятно: инициатива быстро умирает.

Есть руководитель, который вроде бы помогает, но на деле постоянно ведёт команду за руку: что посмотреть, как думать, как правильно исследовать, какие выводы считать хорошими. И вот это уже опасная зона, потому что внешне выглядит как поддержка и управление, а по сути тоже убивает самостоятельность. Команда перестаёт проявлять инициативу и проактивность и начинает угадывать, что именно хочет руководитель, а затем делать только это.

И есть третий вариант: руководитель рядом, включён, доступен, но не отбирает у команды право самой идти в неизвестность. Не мешает хаосу там, где хаос — естественная часть работы. Не пытается слишком рано обложить всё регламентами.

Мне вообще кажется, что в креативной и исследовательской работе бардак, хаос и блуждание — это процесс.

И когда поверх такой работы слишком рано натягивают „правильные“ процессы, обязательную отчётность и метрики, потом очень удивляются, почему большая команда вроде бы занята, а нового результата почти не приносит.

Потому что в какой-то момент люди перестают исследовать и начинают демонстрировать управляемость. А это, как правило, разные виды деятельности.

Вчера писал про время на «подумать».
А сегодня, особенно в преддверии выходных, хочется спросить — а как вы «думаете»?

Потому что вряд ли это выглядит как просто «сидеть и думать».

Я начну с себя:
— гулять по улицам в наушниках (но без музыки) или вообще без них
— ездить в машине без музыки
— лёгкое кардио в зале (эллипсоид, stairmaster, велосипед)
— помогать родителям в огороде (копать, окучивать, полоть)
— баня

Поделитесь своими способами «думать».

Смотрел доклад «Cognitive Overload: Bogged Down and Burnt Out» и там попалась очень наглядная иллюстрация того, что происходит, если не давать себе передышки и не оставлять место для «полезной» (germane) когнитивной нагрузки.

Идея довольно простая: если не контролировать встроенную (intrinsic) и внешнюю (extraneous) нагрузки, они забивают рабочую память.
А когда она переполняется — вы просто перестаёте учиться и нормально осмыслять происходящее.

Возьмём, например, какую-нибудь простую (по набору обязанностей) профессию — охранника в магазине.
Несмотря на кажущуюся простоту, эта работа даёт колоссальную внешнюю нагрузку: постоянное внимание, наблюдение, переключение. Вечером вы будете без сил, хотя (казалось бы) «мозгом особо и не работали».

Советы из книг про эффективность в итоге сводятся к одной вещи — создавать пространство для полезной нагрузки, лимитируя две оставшихся.

Есть куча историй про CEO (вплоть до Джобса, Гейтса и Безоса), у которых в расписании всегда стоит время «на подумать». И это время нельзя занимать никакими, даже очень важными, встречами.

Что они на самом деле делают?
Они не «магически лучше думают», а освобождают рабочую память, ограничивая объём встроенной и внешней нагрузки в течение дня — чтобы оставить ресурс на осмысление и принятие решений.

В общем, поставьте прямо сегодня в своё расписание блок на «подумать». И думайте... это, как ни странно, тоже ваша работа.

Как часто у вас бывает такое: вы спускаетесь в метро по эскалатору и слышите, что прибывает поезд.
Надо ли поднажать — вдруг это ваш?
А что если точно ваш, а следующий только через 10 минут?

Вы ускоряетесь, сбегаете по ступенькам, бежите по платформе…
а поезд не ваш.
И зачем бежал, спрашивается?

Я сам часто оказываюсь в такой ситуации и недавно вспомнил, что точность выполнения расписания в метро близка к двум девяткам (то есть 99%). А значит, если у метрополитена есть опубликованное расписание, то можно довольно точно понять — ваш это поезд или нет.

Я нашёл расписание метро своего родного Екатеринбурга, вооружился Cursor’ом и за пару часов сделал простого бота — @NextMetroEkbBot.
Теперь, можно быстро понять: стоит ли спешить или нет.

В качестве эксперимента я сделал ещё одного бота для Самары — @NextMetroSamaraBot. Он менее точен и строит прогноз на основе интервалов движения.

Как говорится, enjoy, лайк, шэр.

Если знаете, где достать расписание метро вашего города — напишите, сделаю такого же ботика. Так же я открыт к сотрудничеству с метрополитенами напрямую.

P.S. Бегать по эскалатору опасно, берегите себя.

© Картинка взята у Московского метро, уж больно классный у них этот слоник

Я сейчас в процессе подготовки доклада про когнитивную нагрузку, и в разгребании материалов наткнулся на исследование Anthropic про то, как ИИ-ассистенты влияют на формирование навыков написания кода.

Короткий вывод там такой: если ИИ использовать в режиме «сделай за меня», то с обучением и усвоением материала всё скорее хреново. В общем, всё то, о чём давно говорили, похоже, скорее подтверждается: если твой болванчик работает вместо тебя, то он не только работает вместо тебя, но и мешает тебе самому нормально врубаться в предмет. В эксперименте две группы с ИИ и без изучали новую библиотеку, а затем проходили тест, и участники с ИИ в среднем хуже отвечали на вопросы по теме, чем те, кто делал задания без него.

Но хорошая новость в том, что, похоже, проблема не в самом ИИ, а в том, как именно мы его используем.

Если использовать ИИ в buddy, которому можно задать вопрос, попросить объяснить, уточнить, почему решение именно такое, — картина уже совсем другая. В самом исследовании лучше себя показывали как раз те, кто использовал ИИ более активно как собеседника для понимания, а не просто делегировал ему написание кода.

Если смотреть шире, то быстрые ответы важны не только непосредственно в рабочих задачах, но и в других рабочих делах.

Здесь я ещё раз хочу похвалить бывших коллег из Яндекса, которые когда-то придумали бота Helpy. Ему можно было задать любой вопрос, и если у него был ответ — он быстро его возвращал. Например, если вам нужно заказать справку из бухгалтерии или вы не знаете, где в офисе находится принтер.

Короче, если ваша компания уже вошла в эпоху ИИ-трансформации, то это, как мне кажется, крайне важный поинт и точка выбора приложения усилий.

Что вы делаете: ИИ, который делает задачи за людей, или ИИ, который помогает разбираться и делать задачи быстрее. И это не одно и то же.

Есть такой способ сплочения команды — выезд. Когда вы всей командой на какое-то время уезжаете вместе куда-то вне офиса.

Все, конечно, примерно представляют, как обычно проходят такие мероприятия днём и что бывает вечером. Но мне было интересно посмотреть, как на это смотрят в других компаниях. Давайте заглянем в опыт Рэндса.

Небольшой шаг в сторону: в этом месте у меня отдельный дислайк переводу. Слово off-site перевели как оффсайд, так что без контекста не сразу понятно, что речь именно про командные выезды.

Из главы мне особенно понравились три вещи.

1. Зачем вообще выезжать?

Рэндс выделяет три причины.

— Понять, кто мы такие
Команда быстро выросла, люди друг друга толком не знают, и нужно помочь им познакомиться, сблизиться и почувствовать себя одной командой.

— Найти новое направление развития или снизить количество катастроф
То есть глубоко поштурмить про то, как мы работаем, что у нас не так и что стоит поменять.

— Отправиться в «эпическое путешествие»
Этот вариант частично пересекается со вторым, но всё-таки немного про другое: не чинить текущее, а открывать для команды новые горизонты, в которые она раньше вообще не ходила.

2. Про сами выезды

Здесь многое звучит банально, но именно поэтому про это часто забывают.

Выезд должен быть устроен так, чтобы в нём реально участвовали все, кто приехал.
Не просто физически присутствовали, а были вовлечены.

Выезд должен быть именно выездом.
То есть не в привычном офисе и не в соседнем здании. Иначе слишком велик соблазн «пойти поработать», да и кто-нибудь обязательно придёт и попытается вас в эту работу вернуть.

На выезде не стоит устраивать личностные тесты, ролевые игры, прыжки доверия и прочие корпоративные забавы.

И ещё одна важная мысль: выезд — это тоже работа.

Есть соблазн посмотреть на него как на магическое пространство, где вдруг всё само сложится: люди раскроются, доверие вырастет, проблемы проговорятся, команда переродится. Иногда отсюда же растёт желание позвать внешнего фасилитатора или организатора.

Но Рэндс скорее за то, что лучший выезд — тот, который вы организуете сами.

Организуете — да. Потому что нельзя рассчитывать, что выезд «как-нибудь пойдёт».
Но именно сами, потому что приглашённые люди не знают контекста, не знают вашу команду и в первую очередь решают задачу «провести выезд», а не помочь именно вашей команде с именно её проблемами.

3. После выезда

Очень многие стратсессии заканчиваются одинаково: на высоком эмоциональном подъёме.

Кажется, что уж теперь-то мы точно всё поменяем, всех победим и вообще покорим мир.

Но проходит две недели — и всё постепенно возвращается на круги своя.
Выезд забывается, а вместе с ним забываются и договорённости.

Поэтому задача руководителя — сделать так, чтобы выезд не превратился просто в «отпуск за счёт компании», а стал точкой, после которой реально начинаются изменения.

То есть мало хорошо провести выезд.
Нужно ещё:
— зафиксировать, к чему вы пришли;
— выделить конкретные следующие шаги;
— и потом проследить, что эти шаги действительно начали происходить.

Иначе весь эффект очень быстро растворяется в обычной операционке.

Хороший выезд — это не когда всем было классно. А когда через месяц после него в команде действительно что-то изменилось.

Если ваши сотрудники не доверяют вам, то они никогда не будут рассказывать вам всякую хрень.

Это цитата из книги «Как управлять интеллектуалами». И, по-моему, она очень точно подсвечивает одну важную штуку в управлении.

Есть руководители, которые, особенно получив роль, становятся очень серьёзными.
На встречах всё чётко, по делу, по полочкам. Лишнего не скажут.

А потом происходит хрень.

А ещё чуть позже выясняется, что многие вокруг в целом понимали, что хрень произойдёт. Просто руководителю об этом не говорили. Не было доверия.

Я считаю, что хороший руководитель узнаёт о проблемах не только тогда, когда они уже оформлены в документ, или что ещё хуже инцидент. Ему приносят и более ранние сигналы: сомнения, ощущения, сырые мысли, фразы в духе «что-то тут не так».

Именно такая «хрень» очень часто и помогает управлять заранее, а не задним числом.

Как я стараюсь этого достигнуть — через общение и обсуждение не только и исключительно работы. Мои подчинённые обычно знают про меня не только рабочие вещи. В какие истории я вляпался, на какой концерт сходил, что меня самого сейчас занимает. И сами в ответ чаще рассказывают чуть больше, чем просто статус по задачам.

В работе же, game changing вопросом является: «Что ты про это думаешь?». И вот рабочая задача уже обсуждается, а не спускается.

Так и работается легче.

Кстати, именно поэтому Майкл не плохой руководитель