{ "version": "https:\/\/jsonfeed.org\/version\/1.1", "title": "Про руководство разработкой и продуктом: заметки с тегом управление командой", "_rss_description": "Привет, я Олег. Software engineering manager в Контуре, в прошлом руководитель отдела в бигтехе. Пишу про свой опыт управления продуктом и разработкой.", "_rss_language": "ru", "_itunes_email": "", "_itunes_categories_xml": "", "_itunes_image": "", "_itunes_explicit": "", "home_page_url": "https:\/\/olegmokhov.ru\/tags\/upravlenie-komandoy\/", "feed_url": "https:\/\/olegmokhov.ru\/tags\/upravlenie-komandoy\/json\/", "icon": "https:\/\/olegmokhov.ru\/pictures\/userpic\/userpic@2x.jpg?1774426134", "authors": [ { "name": "Автор блога", "url": "https:\/\/olegmokhov.ru\/", "avatar": "https:\/\/olegmokhov.ru\/pictures\/userpic\/userpic@2x.jpg?1774426134" } ], "items": [ { "id": "1", "url": "https:\/\/olegmokhov.ru\/all\/pro-komandnye-vyezdy\/", "title": "Про командные выезды", "content_html": "
\n\"\"\n<\/div>\n

Есть такой способ сплочения команды — выезд. Когда вы всей командой на какое-то время уезжаете вместе куда-то вне офиса.<\/p>\n

Все, конечно, примерно представляют, как обычно проходят такие мероприятия днём и что бывает вечером. Но мне было интересно посмотреть, как на это смотрят в других компаниях. Давайте заглянем в опыт Рэндса<\/a>.<\/p>\n

Небольшой шаг в сторону: в этом месте у меня отдельный дислайк переводу. Слово off-site перевели как оффсайд, так что без контекста не сразу понятно, что речь именно про командные выезды.<\/p>\n

Из главы мне особенно понравились три вещи.<\/p>\n

    \n
  1. Зачем вообще выезжать?<\/li>\n<\/ol>\n

    Рэндс выделяет три причины.<\/p>\n

    — Понять, кто мы такие
    \nКоманда быстро выросла, люди друг друга толком не знают, и нужно помочь им познакомиться, сблизиться и почувствовать себя одной командой.<\/p>\n

    — Найти новое направление развития или снизить количество катастроф
    \nТо есть глубоко поштурмить про то, как мы работаем, что у нас не так и что стоит поменять.<\/p>\n

    — Отправиться в «эпическое путешествие»
    \nЭтот вариант частично пересекается со вторым, но всё-таки немного про другое: не чинить текущее, а открывать для команды новые горизонты, в которые она раньше вообще не ходила.<\/p>\n

      \n
    1. Про сами выезды<\/li>\n<\/ol>\n

      Здесь многое звучит банально, но именно поэтому про это часто забывают.<\/p>\n

      Выезд должен быть устроен так, чтобы в нём реально участвовали все, кто приехал.
      \nНе просто физически присутствовали, а были вовлечены.<\/p>\n

      Выезд должен быть именно выездом.
      \nТо есть не в привычном офисе и не в соседнем здании. Иначе слишком велик соблазн «пойти поработать», да и кто-нибудь обязательно придёт и попытается вас в эту работу вернуть.<\/p>\n

      На выезде не стоит устраивать личностные тесты, ролевые игры, прыжки доверия и прочие корпоративные забавы.<\/p>\n

      И ещё одна важная мысль: выезд — это тоже работа.<\/p>\n

      Есть соблазн посмотреть на него как на магическое пространство, где вдруг всё само сложится: люди раскроются, доверие вырастет, проблемы проговорятся, команда переродится. Иногда отсюда же растёт желание позвать внешнего фасилитатора или организатора.<\/p>\n

      Но Рэндс скорее за то, что лучший выезд — тот, который вы организуете сами.<\/p>\n

      Организуете — да. Потому что нельзя рассчитывать, что выезд «как-нибудь пойдёт».
      \nНо именно сами, потому что приглашённые люди не знают контекста, не знают вашу команду и в первую очередь решают задачу «провести выезд», а не помочь именно вашей команде с именно её проблемами.<\/p>\n

        \n
      1. После выезда<\/li>\n<\/ol>\n

        Очень многие стратсессии заканчиваются одинаково: на высоком эмоциональном подъёме.<\/p>\n

        Кажется, что уж теперь-то мы точно всё поменяем, всех победим и вообще покорим мир.<\/p>\n

        Но проходит две недели — и всё постепенно возвращается на круги своя.
        \nВыезд забывается, а вместе с ним забываются и договорённости.<\/p>\n

        Поэтому задача руководителя — сделать так, чтобы выезд не превратился просто в «отпуск за счёт компании», а стал точкой, после которой реально начинаются изменения.<\/p>\n

        То есть мало хорошо провести выезд.
        \nНужно ещё:
        \n— зафиксировать, к чему вы пришли;
        \n— выделить конкретные следующие шаги;
        \n— и потом проследить, что эти шаги действительно начали происходить.<\/p>\n

        Иначе весь эффект очень быстро растворяется в обычной операционке.<\/p>\n

        Хороший выезд — это не когда всем было классно. А когда через месяц после него в команде действительно что-то изменилось.<\/p>\n", "summary": "Есть такой способ сплочения команды — выезд. Когда вы всей командой на какое-то время уезжаете вместе куда-то вне офиса", "date_published": "2026-03-24T10:00:00+03:00", "date_modified": "2026-03-25T12:08:54+03:00", "tags": [ "управление командой" ], "image": "https:\/\/olegmokhov.ru\/pictures\/photo_2026-03-25_11-11-29.jpg", "_date_published_rfc2822": "Tue, 24 Mar 2026 10:00:00 +0300", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "1", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [ "https:\/\/olegmokhov.ru\/pictures\/photo_2026-03-25_11-11-29.jpg" ] } }, { "id": "2", "url": "https:\/\/olegmokhov.ru\/all\/hren-kak-stil-upravleniya\/", "title": "Хрень — как стиль управления", "content_html": "

        \n\"\"\n<\/div>\n
        \n

        Если ваши сотрудники не доверяют вам, то они никогда не будут рассказывать вам всякую хрень.<\/p>\n<\/blockquote>\n

        Это цитата из книги «Как управлять интеллектуалами»<\/a>. И, по-моему, она очень точно подсвечивает одну важную штуку в управлении.<\/p>\n

        Есть руководители, которые, особенно получив роль, становятся очень серьёзными.
        \nНа встречах всё чётко, по делу, по полочкам. Лишнего не скажут.<\/p>\n

        А потом происходит хрень.<\/p>\n

        А ещё чуть позже выясняется, что многие вокруг в целом понимали, что хрень произойдёт. Просто руководителю об этом не говорили. Не было доверия.<\/p>\n

        Я считаю, что хороший руководитель узнаёт о проблемах не только тогда, когда они уже оформлены в документ, или что ещё хуже инцидент. Ему приносят и более ранние сигналы: сомнения, ощущения, сырые мысли, фразы в духе «что-то тут не так».<\/p>\n

        Именно такая «хрень» очень часто и помогает управлять заранее, а не задним числом.<\/p>\n

        Как я стараюсь этого достигнуть — через общение и обсуждение не только и исключительно работы. Мои подчинённые обычно знают про меня не только рабочие вещи. В какие истории я вляпался, на какой концерт сходил, что меня самого сейчас занимает. И сами в ответ чаще рассказывают чуть больше, чем просто статус по задачам.<\/p>\n

        В работе же, game changing вопросом является: «Что ты про это думаешь?». И вот рабочая задача уже обсуждается, а не спускается.<\/p>\n

        Так и работается легче.<\/p>\n

        Кстати, именно поэтому Майкл не плохой руководитель<\/i><\/p>\n", "summary": "Если ваши сотрудники не доверяют вам, то они никогда не будут рассказывать вам всякую хрень", "date_published": "2026-03-19T11:30:00+03:00", "date_modified": "2026-03-25T12:09:23+03:00", "tags": [ "управление командой" ], "image": "https:\/\/olegmokhov.ru\/pictures\/photo_2026-03-25_11-42-33.jpg", "_date_published_rfc2822": "Thu, 19 Mar 2026 11:30:00 +0300", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "2", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [ "https:\/\/olegmokhov.ru\/pictures\/photo_2026-03-25_11-42-33.jpg" ] } } ], "_e2_version": 4199, "_e2_ua_string": "Aegea 11.5 (v4199)" }